在短短的幾年時間內(nèi)，從韓國網(wǎng)絡(luò)游戲《傳奇》的代理商到并購國內(nèi)三大門戶網(wǎng)站之一的新浪，盛大的成長不只是靠一個產(chǎn)品、一個簡單的商業(yè)模式發(fā)酵出來的。

　　盛大能夠成就企業(yè)成長的如此傳奇，讓我們也不得不重新思索市場競爭的游戲該如何玩。

　　顯然，用原有的市場競爭邏輯來解釋今日企業(yè)之發(fā)展或預(yù)設(shè)其未來之前途，已經(jīng)顯得相當蒼白與無力。

　　同樣的問題也出現(xiàn)在廣告界：我們已經(jīng)不可能再用“一條廣告片成就一個廣告公司”的時代所形成的發(fā)展觀看待廣告業(yè)的競爭，也不可能再寄希望于個人

　　新時代、新環(huán)境必然形成新的成長邏輯，在以盛大為代表的這樣一個新時代中，廣告業(yè)該如何玩自己的游戲？

　　市場運營、資本運營、知識創(chuàng)新，這是２００５年中國廣告業(yè)成長必玩的三大主力游戲，也是企業(yè)運營升級必須逐一邁過的戰(zhàn)略金字塔。

　　市場運營——戰(zhàn)略合作實現(xiàn)優(yōu)勢互補

　　對于廣告公司，尤其是國際性廣告公司而言，以一己之力達成客戶需求日益艱難，廣告聯(lián)合體成為新形勢下的必然產(chǎn)物：只有實現(xiàn)國際與本土二者之間的優(yōu)勢互補，才有可能適應(yīng)客戶營銷服務(wù)需求向多層次、全方位、立體化發(fā)展的新變化。

　　這是經(jīng)營意識上面的一個重大轉(zhuǎn)變：在過去，我們更多地是看到雙方資源稟賦上的差異性，在企業(yè)經(jīng)營上主要采取“看菜吃飯”的思維，發(fā)展空間受制于資源的有限性；未來市場的發(fā)展，將更多地取決于我們在多大程度上看到雙方資源的互補性并在此基礎(chǔ)上進行優(yōu)勢整合，對于企業(yè)而言這意味著發(fā)展空間的無限性。

　　優(yōu)勢互補主要在客戶、媒介、空間等資源方面展開�？蛻糍Y源的共享將日漸廣泛，國際廣告公司所擁有的高端優(yōu)勢客戶的營銷需求系統(tǒng)而深入，必須通過與本土公司合作獲得具體執(zhí)行方面的優(yōu)勢，而本土廣告公司在其客戶向高端發(fā)展的過程中必須尋求國際廣告公司的支持；在媒介資源方面，由于中國市場條塊分割的特性，國際廣告公司和本土廣告公司都有一定局限性，要全方位解決客戶傳播需求，也必然會展開更深入的合作；在空間方面，本土公司在區(qū)域市場的操作方面有著天然的優(yōu)勢，一些區(qū)域性的中小廣告公司也將在局部市場與國際廣告公司展開協(xié)作。

　　以競合思維引導(dǎo)傳統(tǒng)的市場運營，將以往國際與本土兩種力量之間單純的博弈關(guān)系予以升華，無疑將為中國廣告業(yè)開辟更廣闊的創(chuàng)新性發(fā)展空間。

　　資本運營——經(jīng)營獲利與自主發(fā)展并重

　　不少人看到了資本運營對于企業(yè)成長的重要性，也為資本的魔力所惑，開始往這條路上走。業(yè)內(nèi)也有不少并購、合資的先例，但還沒有走出一條好路子。

　　所謂的好路子，不是說大家找到了合適的交易模式或者成交的平衡點，而是參與資本游戲的雙方真正能夠“皆大歡喜”：投資的一方通過并購獲得了現(xiàn)實的市場收益，而被并購的一方的主體性未被資本削弱而是得到強化。

　　對于國際性廣告集團而言，資本運營主要有股市盈利與資源整合兩方面的戰(zhàn)略考量。股市表現(xiàn)是投資者的首要考慮，資源整合是為了建構(gòu)集團化的“一站式”服務(wù)模式以滿足客戶全方位的營銷服務(wù)需求。于控股公司而言，對前者的重視往往優(yōu)于后者。二者既然不能被等量齊觀，其中必然會出現(xiàn)難以平衡的矛盾。這使得新公司憑借良好的廣告經(jīng)營模式與資源優(yōu)勢獲利的需求被忽視，在市場經(jīng)營方面能否持久贏利自然會成為一個大問題。近年來國際性客戶對長期提供一站式服務(wù)的大型廣告集團進行重新評估也正是出于這一考慮。而在中國廣告市場，受制于市場成熟度，資本運營的風(fēng)險較高，經(jīng)營獲利的前景更難獲得保障，以資本換市場的目的很可能落空。

　　另一方面，在這一獲利模式之下，被并購一方的主體性也難有保證。據(jù)統(tǒng)計，2004年黃禾廣告嫁入BBDO之后，臺灣前20大廣告公司只剩5家廣告公司維持本地創(chuàng)業(yè)血統(tǒng)，其余皆是國際廣告集團成員。殷鑒在前，大陸廣告業(yè)不可不警醒。在一個高度成長的市場，創(chuàng)業(yè)血統(tǒng)過早地被稀釋，將大大削弱本土廣告公司的主體性，產(chǎn)業(yè)原創(chuàng)的可能性與豐富性也將因此大打折扣。在這種情況下，以市場換資本、管理與知識的初衷也難以如愿。

　　對于中國廣告業(yè)而言，資本運營要達成理想的效果，有兩方面的問題值得關(guān)注：

　　一是產(chǎn)業(yè)自身的特殊性。廣告業(yè)的核心是智力資源，資本運營要成功，必先激化知本。只有在獲得資本與知本相乘效應(yīng)的前提下，經(jīng)營獲利與品牌主體性的強化才可能成為現(xiàn)實。

　　二是產(chǎn)業(yè)的后發(fā)優(yōu)勢。相對于其他產(chǎn)業(yè)，本土廣告業(yè)的資本運營相對滯后。經(jīng)過多年的探索，一些傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在資本運營方面積累了一定的經(jīng)驗，如汽車產(chǎn)業(yè)的長安、飲料產(chǎn)業(yè)的匯源等企業(yè)均有可圈可點之處，他們的成功大大降低了廣告業(yè)的學(xué)習(xí)門檻與成本。在未來的資本運營中，廣告業(yè)應(yīng)該更多地向其他產(chǎn)業(yè)取經(jīng)。

　　知識創(chuàng)新——成就廣告業(yè)的華為模式

　　知識創(chuàng)新喊了這么多年，但實際上做得卻遠遠不夠，不乏“雷聲大，雨點小”的嫌疑。

　　在這方面，中國廣告業(yè)大有可為，深圳華為給我們提供了積極的借鑒。中國企業(yè)與國際企業(yè)之間的競爭長期停留于市場層面，在海外市場到處遭遇反傾銷便是集中體現(xiàn)。從華為與思科之爭開始，土洋之爭才開始進化到技術(shù)研發(fā)層面。華為在這場官司中的不俗表現(xiàn)無疑為中國企業(yè)提了一個醒：技術(shù)研發(fā)與知識創(chuàng)新才是競爭獲勝的根本。

　　要在知識創(chuàng)新上與國際廣告公司形成抗衡局面，本土廣告公司還有很長一段路要走。應(yīng)該意識到的問題是，信息化時代企業(yè)的市場經(jīng)營單位和知識創(chuàng)新中心逐漸分離，并形成新的融合趨勢，催生出網(wǎng)絡(luò)化的研發(fā)中心，而中國企業(yè)對知識創(chuàng)新的認知和定位與目前國際市場的這種趨勢還存在相當大的差距。對于中國廣告界來說，要跨越這種落差并非易事。

　　但是，這并不意味著在知識創(chuàng)新方面本土廣告公司與國際廣告公司之間存在不可逾越的鴻溝。

　　回顧西方廣告界在知識創(chuàng)新方面的進展，我們就可以看到希望：羅瑟·里夫斯發(fā)展出USP概念是在上世紀５０年代；“定位”理論的蓬勃發(fā)展是在上世紀７０年代；Young & Rubicam公司首先推出名為“全蛋”的整合營銷服務(wù)理論是在１９７２年。在過去近３０年的時間里，西方廣告界再也沒有出現(xiàn)過里夫斯、特勞特了，理論界基本處于“白頭宮女閑坐說玄宗”的狀態(tài)，突破性的知識創(chuàng)新并未出現(xiàn)。從這一角度來看，二者之間的差距有限。

　　經(jīng)過二十多年的發(fā)展，中國廣告業(yè)在知識創(chuàng)新方面已經(jīng)開始由單純的學(xué)習(xí)、模仿走向創(chuàng)造性轉(zhuǎn)換。如能自覺加大在這方面的投入，針對本土市場需求開發(fā)出前瞻性與實踐性都很強的課題，相信創(chuàng)造本土話語的原始沖動將會在這一階段轉(zhuǎn)化為普遍性的理論成果。對于本土廣告業(yè)而言，這無異于占據(jù)了市場博弈的制高點�！　�

　　市場、資本、知識，缺一不可，這意味著成長的路日益艱難，需要更多的資金、更好的人才。不斷成長的中國廣告市場必將引來更多的資本，只有堅持不斷創(chuàng)新的企業(yè)才能抵擋資本誘惑并克服心理疲憊，在產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的游戲中持續(xù)得分。